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31/05/2012
ChileAtiende: atención ciudadana multicanal
Autor: Andrés Bustamante Valenzuela
Una de las máximas del gobierno electrónico es interactuar con la ciudadanía por múltiples canales: internet, telefonía y ventanilla presencial. En Chile el gobierno decidió revisar, repasar y rehacer esta máxima para reinventar, en la práctica, ventanillas únicas presenciales que ofrecen servicios de varias agencias. ¿Las enseñanzas? Todas muy lejos de los temas tecnológicos



"Esta aldea es propiedad del castillo; quien en ella vive
o duerme, en cierto modo vive o duerme en el castillo.
Nadie puede hacerlo sin permiso del conde. Pero usted no tiene tal
permiso, o por lo menos no lo ha presentado."

Franz Kafka, El Castillo



Cuando se piensa en los trámites del Estado, lo habitual es evocar imágenes de interminables filas, cerros de papeles y timbres, oficinas inexpugnables y la posibilidad de, tras realizar engorrosos procesos, encontrar un "no" como respuesta. Esta pesadilla kafkiana tiene su origen en la tremenda asimetría existente entre el diseño del aparato estatal y la estructura mental de los ciudadanos.

Es por eso que el principal mandato de modernización que el presidente Sebastián Piñera instruyó a su gobierno fue acercar el Estado a las personas, para hacerlo más humano y accesible.

Así nace ChileAtiende, una red multicanal de servicios del Estado que busca entregar a las personas una experiencia consistente y cercana en cualquiera de sus diferentes canales, sea digital, presencial, telefónico o móvil. Un diseño centrado en "ponerse en los zapatos del ciudadano" para entender su cotidianeidad.

Mediante el portal www.chileatiende.cl es posible tener acceso de manera simple y directa a información sobre más de mil 800 servicios y beneficios ofrecidos por instituciones públicas, desde cualquier lugar y en un lenguaje fácil de entender.

Esta red parte de la premisa de que se puede hacer más aprovechando lo existente, tanto a nivel de recursos económicos como humanos. En este sentido, el compromiso político, el liderazgo y un plan concreto pueden ser más fuertes que un gran presupuesto.

Si algo nos ha enseñado la ciencia del management, tan valorada en el sector privado, es que las organizaciones funcionan en torno a procesos más que a funciones transversales a ellas. De este modo, un diseño funcional útil a la hora de determinar responsabilidades o centros de costo, no necesariamente hace sentido a la hora de optimizar los procesos de valor. Esto es válido también para el Estado. Su diseño en torno a ministerios, subsecretarías, agencias y otras divisiones, guarda relación con factores administrativos, jerárquicos, legales y presupuestarios, que si bien son legítimos, hacen referencia a procesos del ciclo vital de los ciudadanos, que traspasan con creces esos límites.

De este modo, no parece natural intentar que las personas se adapten a esta estructura tan lejana a las rutinas y flujos concretos de funcionamiento en que se mueven diariamente. Por ejemplo, cuando alguien quiere comprar pan y mantequilla, no va a dos tiendas diferentes, sino que encuentra ambas en un supermercado o cuando entra a un centro comercial, espera hallar desde ropa hasta comida o entretenimiento.

Pero en un mundo conectado, la lógica que rige la vida de los usuarios no sólo se relaciona con esta convergencia, sino también con realizar ciertas actividades desde la comodidad de su hogar o incluso durante sus tiempos de viaje, a través de dispositivos móviles. Así, la pregunta que deben hacerse los servicios públicos es: ¿cómo estar presentes en los flujos cotidianos de los ciudadanos?

Esta interrogante direccionó nuestra mirada y nos planteó el desafío de cambiar el paradigma actual de la administración pública en Chile, en pos de una modernización del Estado orientada en un 100% a los ciudadanos. Pero ¿qué significa esto?

El estado hoy El estado que queremos


El desafío de innovar en el sector público

El planteamiento era claro: avanzar hacia un Estado adaptado al flujo de las personas: ágil, proactivo y capaz de entregar una experiencia comparable a los estándares de cualquier servicio privado. Un tremendo desafío, que requería un esfuerzo mayúsculo e integral. Si bien habíamos tenido experiencias exitosas, como la digitalización del Servicio de Impuestos Internos o el mejoramiento de la atención en el Registro Civil, este reto implicaba integrar diversas áreas de gestión para lograr un cambio cultural en el sector público.

Para enfrentar esta tarea, lo primero fue pensar cómo interactúan los ciudadanos en el resto de sus actividades y cuál es la exigencia que tienen para con los servicios privados. Aquí surgió una de las principales dificultades de la administración pública: su carácter monopólico. Esta característica, es quizá uno de los mayores obstáculos a la hora de innovar en el sector, dado que no existe incentivo competitivo para hacer las cosas bien.

Pero además, en la era de la información libre, los ciudadanos/clientes no sólo dan a conocer su malestar entre su grupo más cercano, sino también a través de las redes sociales, agrupaciones de consumidores y entidades encargadas de su defensa, de manera cada vez más organizada, mientras la competencia por entregar valor agregado en un mundo de comodities impulsa a las empresas a diseñar experiencias cada vez más personalizadas, aumentando las expectativas de las personas respecto de los servicios que consumen en general.

Esta es una influencia de la que el Estado no puede mantenerse ajeno. Cuando revisamos la experiencia internacional, efectivamente el enfoque apunta a la centralización, al desarrollo de ventanillas únicas y plataformas multicanal para entregar servicios ciudadanos. Recomendaciones de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y de la Red de Administración Pública de las Naciones Unidas (UNPAN) muestran que modelos exitosos como Service Canada, Centrelink en Australia o e-Citizen en Singapur implican un cambio de mentalidad respecto a la entrega de servicios a la ciudadanía.

Revisado este contexto, y tomando como punto de partida las sucursales del Instituto de Previsión Social, se estructuró la red presencial de ChileAtiende, con 144 oficinas ubicadas a lo largo y ancho de todo Chile. Así partió la aventura de involucrar a diferentes agencias públicas en el proyecto, para integrar sus servicios en una misma sucursal, con todo lo que eso implica: desde el entrenamiento de funcionarios que antes entregaban un set acotado de servicios, hasta el desarrollo de sistemas backoffice.

En un principio, el argumento central de "venta" de esta red en las instituciones fue la oportunidad de aumentar su cobertura, evitándoles construir nuevas sucursales. Esto implicaba un tremendo ahorro y generaba un impacto inmediato en los ciudadanos que requerían estos servicios y que, hasta ese minuto, debían trasladarse, incluso entre ciudades, para obtenerlos.

Posteriormente, fue cosa de mostrar las ventajas e impacto del piloto de esta iniciativa para despertar el interés de más dependencias públicas, logrando en un año integrar a 13 instituciones y ofrecer más de 130 trámites y beneficios en un mismo lugar.

Paralelamente, era necesario adecuar otros canales relevantes que las personas estaban acostumbradas a usar para relacionarse con el Estado, como internet y un call center.


Cambio de enfoque

En lo referente al canal digital, disponíamos como base de un portal de servicios tipo directorio con búsqueda avanzada llamado ChileClic, que permitía buscar trámites y acceder a su descripción detallada. Más del 80% de su uso provenía de las búsquedas, lo que nos hizo pensar que tal vez no todos los ciudadanos estaban representados en el sitio, dado que no necesariamente conocían los servicios existentes, sino más bien querían informarse de la oferta del Estado ante sus necesidades.

Entonces decidimos pedir apoyo a los mismos usuarios y, mediante una consulta pública, desarrollamos un primer prototipo basado en mejores prácticas internacionales. Así, comenzamos a recibir opiniones ciudadano sobre la versión alpha del sitio.

Tras algunas pruebas basadas en estas observaciones, lanzamos la versión en beta permanente de www.chileatiende.cl, para impulsar su mejora continua. En este portal, ya no sólo existe la navegación basada en búsquedas, sino también la posibilidad de revisar la oferta existente por etapa del ciclo vital y hechos relevantes de la vida de los ciudadanos.

ChileAtiende, en cifras


Otro cambio de este canal fue la inclusión de un equipo editorial más extenso, con el propósito de llevar el lenguaje obscuro de la administración al lenguaje de los ciudadanos y dotar al contenido de valor real para ellos. Así, no sólo se reescribe la información para hacerla más digerible, sino que también se agrupa en flujos integrales que permiten solucionar un evento vital de manera completa.

En el caso del canal telefónico, éste implicó un doble desafío: por una parte, generar nuevas capacidades en un call center existente, y por otra, impulsar la integración de los call centers de otras instituciones, todo en un solo número: el 101 de servicios ciudadanos.

Al igual que en el canal presencial, uno de los mayores retos fue capacitar a los funcionarios en los diversos tipos de servicios con protocolos, tiempo y sistemas diferentes; esta capacitación se hizo de manera coordinada con la realizada para el personal de las sucursales.

Según esta experiencia, resultaba claro que llevar el Estado a los ciudadanos excedía los límites de lo que conocemos como Gobierno Electrónico. Si bien esta es un área cada vez más importante, sólo lo es en la medida que se adapta a las circunstancias de los ciudadanos, por lo que aún requiere de un fuerte componente presencial que responda tanto a las brechas digitales, como a factores culturales y generacionales.


Múltiples canales, un modelo

Nos dimos cuenta entonces de la relevancia crucial de un componente: el modelo único de atención a los ciudadanos, coherente entre los diferentes canales, que permite una transición natural entre ellos y es transparente para las personas.

Este modelo tiene elementos que pueden evaluarse subjetivamente, como la actitud de los funcionarios o la rapidez y satisfacción frente al servicio, pero también tiene componentes operativos objetivos, como la construcción de un modelo de escalamiento coherente que permite un flujo adecuado de requerimientos ciudadanos entre diferentes agencias. Esto demanda un fuerte esfuerzo de coordinación entre instituciones, así como una plataforma de apoyo que permita la adecuada gestión de estos casos.

Para esto, diseñamos un modelo en capas, con un primer nivel de ejecutivos que pueden responder a una importante cantidad de dudas y solicitudes, una segunda capa más especializada y un tercer nivel con expertos de diversas agencias públicas. Para asegurar la coherencia del proceso, generamos una herramienta de software centralizada tipo workflow, que nos permite habilitar una "bandeja de entrada" en cada institución, donde se pueden derivar y resolver las dudas que han llegado por un canal específico, permitiendo al ciudadano hacer seguimiento del proceso. Nuevamente, más importante que el uso una determinada tecnología, es instaurar la lógica de entregar un servicio más personalizado y cercano a la ciudadanía.


Del miedo a innovar, al temor a quedarse atrás

La mayor oportunidad de aprendizaje de este proceso fue el cambio de paradigma, no sólo de atención ciudadana, sino del modo en que ocurre el proceso de innovación pública. Este nuevo enfoque tiene relación con lo que podemos considerar un gobierno ágil, capaz de tomar riesgos calculados y lograr resultados rápidos.

En este camino, nos dimos cuenta que no es necesario contar con presupuestos millonarios en implantaciones tecnológicas interminables o consultorías diagnósticas para analizar cada aspecto potencial de la solución, que además requiere de una planificación estratégica que termina sobrepasando los períodos presidenciales y por ende, queda inconclusa.

También aprendimos que no es necesario seguir otro arraigado precepto de la administración pública: hacer las cosas por decreto o mediante cambios de ley que pueden entramparse en largos trámites legislativos. Hacer que las cosas sucedan es la mejor forma de demostrar que algo tiene que ocurrir. Aprovechar los recursos existentes, buscar la mejor interpretación de la actual normativa legal y contar con el liderazgo y compromiso político necesario, son los elementos que logran que se cree la nueva realidad. Frente a ella, los cambios legislativos vendrán por añadidura y como consecuencia.

Es justamente la creación de estas nuevas realidades la que genera involucramiento por parte de los diferentes actores y cambia el miedo a innovar por el temor de quedarse atrás de una iniciativa de esta envergadura. Así, llega un punto en que las agencias públicas están en la fila de espera para integrarse.

Pero quizás más importante aún, es que nos dimos cuenta de la relevancia de incluir a las personas en el diseño de los canales, ya sea a través de consultas públicas, entrevistas u otras vías. Conocer la realidad de un ciudadano que vive un calvario para conseguir un certificado o un beneficio es la mejor forma de ponerse en su lugar.

Finalmente, nos convencimos que el mejor estímulo para lograr cambios reales en la modernización del Estado, es poner el foco en lo único realmente importante: las personas y su satisfacción.



Andrés Bustamante Valenzuela es Director de Gobierno Electrónico del Ministerio Secretaría General de la Presidencia, Gobierno de Chile, abustamante@minsegpres.gob.cl.
 
 
 
 
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