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01/11/2004
Evolución de las Cartas Compromiso

El programa de cartas de compromiso del Reino Unido se creó a principios de la década de 1990. Este programa ha tenido una influencia decisiva en el mejoramiento de los servicios públicos durante los últimos 13 años.


Las cartas compromiso publicadas por las dependencias públicas fueron declaraciones formales en las que se establecían las normas de los servicios que los ciudadanos podían esperar. Se trataba de un proyecto gestionado en el gobierno central y constituía un elemento clave de su programa de cambio. Se formularon cartas de compromiso para todas las áreas que prestaban servicios públicos fundamentales y se lanzó una gran estrategia de mercadotecnia. Además, se estableció el Esquema de Premios Charter Mark, con el propósito de reconocer, en una prestigiosa ceremonia nacional, a aquellos servicios con excelentes resultados en la atención al público.

Esas primeras cartas establecían normas exigentes, pero realistas, para los servicios de salud, educación, transporte público entre otros. Los compromisos de la primera serie de cartas compromiso fueron:

  • Introducción de horarios de citas para pacientes externos y un tiempo de espera máximo de 2 años para las admisiones hospitalarias.
  • La publicación de datos que comparan el desempeño de escuelas y autoridades locales.
  • El refuerzo en la inspección de escuelas, cuerpos policíacos, prisiones y servicios sociales.
  • La introducción de nuevos sistemas de remuneración en los servicios ferroviarios, incluidos los del metro.


Estas actividades alcanzaron mucha visibilidad por lo que se grabaron en la mente de los administradores públicos de alta y media jerarquía, así como en la del público general, y se lograron algunos avances. Aumentó en gran medida el número de dependencias públicas que consultaban a la ciudadanía, se establecieron normas que los servicios debían cumplir, y se aceptaba el principio de que los usuarios tenían derecho de ser informados y presentar reclamos. Pero los avances eran irregulares ya que demasiados servicios públicos seguían siendo innecesariamente complejos. Sin embargo, entre el público habían crecido las expectativas de calidad y comodidad.

La mayoría de los líderes de opinión apoyaron el concepto de carta de compromiso. Les gustaba la idea de que en un documento breve se estableciera con claridad qué servicios se prestarían, cómo hacer contacto con la dependencia, y qué hacer si algo salía mal. Asimismo, acogieron con beneplácito el hecho de que el programa exigiera que se publicara información sobre el desempeño y rendición de cuentas.

Cinco años después, el programa de cartas compromiso ha persuadido por lo menos a algunos de los primeros escépticos. Realmente ha habido un "cambio de cultura en los servicios públicos". (Comité de Servicios Públicos - marzo de 1997.)


Revisión y afinación

Para el gobierno estaba claro que las cartas compromiso podían contribuir aún más a elevar la calidad de los servicios públicos, pero deseaba que fueran documentos "vivos", verdaderas herramientas de mejoramiento, y que las utilizaran proveedores y usuarios por igual. No todas eran excelentes; muchas eran demasiado largas o incongruentes entre sí, y no siempre abordaban las cuestiones más relevantes para los usuarios. Por ello se adoptaron una serie de medidas prácticas para probar y mejorar la calidad del programa de cartas compromiso. Las mejoras incluyeron:

Mejorar la redacción. Se publicaron dos amplias guías de redacción de cartas compromiso locales y nacionales. Fue importante diferenciar estos dos tipos de cartas porque las locales se refirieron a servicios específicos como los escolares, hospitalarios o de transporte.

Orientación sobre temas específicos. Se elaboraron cuatro guías de mejores prácticas:

How to conduct a Written Consultation Exercise y An Introduction for Central Government (Cómo realizar un ejercicio de consulta por escrito y Una introducción para el gobierno central), que ayudaron a mejorar la eficacia de las consultas por escrito; Asking Your Users (Consulte a sus usuarios), que se refiere a diversos métodos de consulta disponibles, desde las asambleas públicas hasta los jurados de ciudadanos, y explica las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos; además de How to Deal with Complaints (Cómo manejar los reclamos) y How to set up a successful partnership (Cómo establecer una sociedad eficaz).


Otras herramientas de mercadotecnia

También se usaron otras técnicas para provocar cambios. Se dio acceso en Internet a una base de datos de mejores prácticas, lo que permitió a las dependencias conocer las innovaciones efectuadas con éxito en otras partes. Se establecieron redes de calidad locales, para que los servidores públicos se reunieran regularmente a debatir sobre iniciativas locales y nacionales. Estas redes resultaron valiosas porque permitieron la retroalimentación y divulgaron la información obtenida.

Se alentó a las organizaciones a integrarse al esquema Charter Mark para que fueran evaluadas según criterios específicos relacionados con la ciudadanía y, si tenían éxito, recibir el trofeo y el logotipo Charter Mark. El primer año solicitaron su registro alrededor de 40 organizaciones, y se prevé que en 2004 lo hagan unas mil.


Sembrar y cultivar

En 1997 existían más de 40 Cartas Compromiso nacionales y 10 mil locales. Además de usar las cartas compromiso como punto de partida para inaugurar programas de calidad enfocados en los clientes, se emprendieron actividades para promover una cultura de mejoramiento continuo.

Esto fue necesario porque los desafíos y las exigencias que enfrentan las dependencias públicas son muy distintos a los que enfrentaban hace apenas unos cuantos años. Estas no pueden tratar a todos los ciudadanos de la misma manera; si lo hacen, dan a entender que ignoran las diferentes necesidades y aspiraciones de un individuo a otro. La elevación de los niveles de vida, el aumento de la diversidad social y el fortalecimiento constante de la cultura del consumidor han hecho que crezca la demanda de escuelas, hospitales y otros servicios públicos de buena calidad, y se exigen cada vez más opciones, accesibilidad y flexibilidad.


El cliente es primero

Las organizaciones del sector público tienen que responder al deseo de las comunidades de tener más voz en el diseño y la prestación de los servicios locales. Los ciudadanos quieren asegurarse de que los servicios públicos satisfagan sus necesidades cuando se enfermen, o cuando sus hijos empiecen a estudiar, o cuando sean víctimas de un robo. Quieren saber cómo se compara el desempeño de sus servicios locales con los de otras partes -en resultados de exámenes escolares, atención hospitalaria, tasas de resolución de casos de la policía, etcétera—. Pero necesitan más que buena información, objetivos claros e inversiones sostenidas. Los ciudadanos quieren accesibilidad y fiabilidad. Quieren que se los trate con respeto. Quieren flexibilidad para poder trabajar una jornada normal y acceder a los servicios cómodamente. Con sobrada razón, no están dispuestos a tolerar fallas ni a recibir servicios deficientes.

Estas expectativas cuestionan el modo en que se han prestado los servicios públicos tradicionalmente. Para que los clientes reciban el beneficio del cumplimiento constante de normas elevadas, se precisan cambios fundamentales tanto en la forma de funcionar de las dependencias gubernamentales como en el rol y las relaciones de los servidores públicos.

Para eso, en 2003 se afinó el sistema de cartas compromiso. El programa Charter Mark pasó de ser un modelo para premiar la excelencia, a una norma nacional de servicio al cliente para todas las organizaciones públicas. Se crearon cuerpos de evaluación externos para que inspeccionaran el cumplimiento de la norma y expidieran certificados. El proceso de inspección mismo se acreditó conforme a normas internacionales.

Los criterios del esquema Charter Mark se actualizaron incorporando principios moderno sobre servicio al cliente como los de responsabilidad social, exclusión social y personalización de las organizaciones. Partes importantes del sector público del Reino Unido han adoptado este esquema como norma de servicio


Lista de verificación de una carta compromiso

  • Planifique con anticipación.
  • Identifique a sus usuarios y a otros interesados (por ejemplo otros proveedores de servicios), y decida la mejor manera de involucrarlos en el proyecto.
  • Considere la mejor manera de involucrar a su personal.
  • Obtenga el compromiso de los altos directivos.
  • Decida quién dirigirá el proyecto.
  • Calcule el tiempo y los recursos requeridos por el proyecto.
  • Anuncie su intención de elaborar o revisar su carta.
  • Reúna información sobre los aspectos de su servicio más importantes para los usuarios.



Normas para una carta compromiso

  • Concéntrese en las cuestiones de mayor interés para los usuarios.
  • Examine el servicio desde el punto de vista del usuario, no del gobierno.
  • Asegúrese de que las normas puedan ser medidas.
  • Implante sistemas para supervisar regularmente el cumplimiento de las normas.
  • Publique evaluaciones de desempeño en base a las normas.
  • Supervise la eficacia de las normas y actualícelas.
  • Informe a la gente qué pasara si usted no cumple con sus normas.
  • Indique su buena disposición a recibir comentarios y reclamos.
  • Indique cómo se debe presentar un reclamo, con quién y cuánto tiempo demorará en responder.
  • Ante los reclamos, ofrezca una investigación justa.
  • Aclare si la gente puede someter sus reclamos a un revisor independiente u ombudsman.
  • Mencione su buena disposición a aprender de los reclamos ciudadanos.



Formato y diseño

  • Su carta debe ser breve pero sustanciosa.
  • Utilice un lenguaje sencillo.
  • Utilice un tamaño de letra razonable.
  • Utilice un solo tipo de letra en cada bloque de texto.
  • Considere la necesidad de elaborar versiones en otros idiomas y formatos.
  • Si es posible, publique la información en Internet.
  • Imprima claramente en la portada la fecha de publicación.



Publicidad y distribución

  • Piense cómo divulgará y distribuirá su carta de compromiso.
  • Elija métodos que cubran el mayor número de usuarios.
  • Calcule el tiempo de personal y los costos que implicará el proyecto.
  • Decida cómo dará a conocer la carta entre la gente que trabaja para su organización.
  • Medición y seguimiento de una carta compromiso.
  • Piense cómo medirá la utilidad de su carta compromiso.
  • Decida cómo la revisará y qué mecanismos empleará para ello.
  • Decida cómo y cuándo publicará los resultados.



Roy Stephenson. Subdirector de la Oficina del Primer Ministro para la Reforma de los Servicios Públicos del Reino Unido.

 
 
 
 
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